未来是不是所有公司，都要成为科技公司？转型成为科技公司，不是为了取代现有的市场领导者或捍卫自己的领土，而是可以从技术解锁的大量商机中获益。汉斯-保罗?博克纳等图片来源：视觉中国大型科技公司总是给人一种高高在上的感觉。苹果和亚马逊的估值已突破1万亿美元大关；对缩略语情有独钟的华尔街投资者们将Facebook、苹果（Apple）、亚马逊（Amazon）、Netflix和谷歌（Google）五家公司统称为“FAANG”。同样，在中国，百度、阿里巴巴和腾讯三大科技公司也被统称为“BAT”。这八家公司的总价值超过了欧元区、新兴市场以及日本所有上市公司的市值总和。这些公司不断发展，在曾经不甚熟悉的新行业领域开疆辟土，不遗余力地追逐客户和发展。因此，从严格意义上来说，这些公司已不再是单纯的科技公司。这种转变现已得到认可：标准普尔500指数已将Alphabet（谷歌母公司）和Facebook归入名为“通讯服务”的全新行业领域。与此同时，科技公司吸引着高等学府和老牌公司的顶尖人才，他们希望参与打造令人激动的未来。换言之，科技巨头对所有行业、所有公司都构成了巨大的威胁。由此引出了这样一个问题：是不是所有的公司都需要成为科技公司？没错，商业媒体多年来一直都在告诉我们，由于数字工具日益普及，许多（甚或所有）传统公司都已转变为科技公司。但事情并没有那么简单。采用先进技术和采用数字原生公司运营方式之间存在着巨大的差异，也就是说，采用新技术并不能自动把公司转变为科技公司。在我们看来，所有的公司都应当成为科技公司。但让我们考虑一下其中的意味。我们不建议非科技公司与科技巨头正面交锋，虽然部分公司正在这样做。例如，在中国，平安集团董事长马明哲致力于把这家全球最大的保险公司转变成一家科技公司。在 “科技引领金融，金融服务生活”的理念驱动下，平安集团开始提供云计算服务。同样，从事能源电力、水资源与环境和基础设施建设的中国电力建设集团有限公司，在其华东设计院下设了华东工程数字技术有限公司，致力于通过大数据等数字化技术打造“智慧城市”，实现“虚拟建造”。然而对大多数公司而言，在数据分析和云计算、电子商务、搜索和社交媒体等领域内能与科技巨头一较高下的希望十分渺茫。亚马逊是全球最大的云计算提供商之一，占据了美国电商市场的半壁江山；谷歌手握全球搜索引擎市场超过90%的份额；Facebook每月活跃用户数量超过20亿，在美国移动社交媒体市场独占鳌头。同样，在中国，腾讯凭借被誉为“万能应用”的微信，主导了在线通讯和在线支付两大市场。在网络效应的影响下，这些公司的算法随着用户的增多而日益完善，不太可能在短期内丧失领导地位。对非科技公司而言，促使它们转型成为科技公司的主要原因不是取代现有的市场领导者或捍卫自己“领土”，而是通过采用关键工具更好地在数字化时代寻找机遇。没错，技术就是关键工具之一，比如新技术平台可以提供全新的产物和服务。但同样重要的是，公司要拥有正确的思维模式才能把握科技带来的机遇。我们认为，公司应培养一种“变革不息”的思维模式，集雄心、乐观、想象力、质疑精神、对新想法的不懈追求以及面对灰暗前景依然坚忍不拔的品质于一身。这种思维模式，也是公司得以吸引优秀甚至顶尖人才的关键所在。科技公司现已成为全球估值最高的公司，他们从小型创业公司发展而来，将科技与独特的思维模式合二为一，在市场中脱颖而出。助其走向成功的关键要素，是每家公司都渴望实现的“以客户为中心”。他们从数据中汲取洞察，采用灵活敏捷的方式，每当客户行为发生转变就会立即作出响应，顺势而变。他们也因此成为吸引顶级人才的“香饽饽”。此类公司不受等级制度、官僚主义和传统的约束，处处充满了蓬勃发展的好机会。接下来，我们将围绕技术和思维模式这两大关键要素展开进一步探讨，旨在了解非科技公司如何把两者结合到一起，寻找新的发展道路。技术毋庸置疑，大型科技公司都是尖端技术的先驱。技术是他们多年来比传统非科技公司更具优势的地方。通过控制信息流，他们在公司与利益相关方，特别是供应商与客户之间牢牢占据了一席之地。在此过程中，他们成功把握了不同行业领域的众多商机，包括市场营销、销售和分销等。部分非科技公司看到了这些规模更大、却又更加敏捷的竞争对手所带来的威胁，继而打响了“反击战”。他们需要做的并不是打造精美的网站，树立光鲜的网络形象，而是成为以技术为驱动的公司，有能力捕捉和利用海量的客户数据以及其它数据，最终打造出数字赋能的市场主导产物和服务。例如，各大公司在无人驾驶车领域展开角逐。雷诺（Renault）有望在2020年底前推出一系列配备“委托自动驾驶”模式的新车型。福特（Ford）则于2017年向人工智能创业公司Argo AI投资10亿美元，并计划在2021年底前推出和“优步”（Uber）风格相仿的机器人出租车网络。在金融领域内，高盛（Goldman Sachs）前首席执行官劳埃德·贝兰克梵（Lloyd Blankfein）把高盛描述为“一家科技公司”，他们大力招募计算机工程师，团队规模达高盛员工总人数的四分之一。但出乎我们意料的是，并非所有非科技公司都作出了这样的回应。例如，在金融服务行业，部分领先公司声称它们无需担心来自科技公司的竞争，因为监管机构会对数据隐私等敏感问题有所顾虑并进行干预，保护消费者及传统提供商。但成为一家科技公司的目的并不是捍卫市场份额，而是从技术解锁的大量商机中获益。新技术可以帮助公司提高销售额，使之更好地了解和满足客户需求，更迅速地作出响应，并提供更优质的产物和服务。新技术还可以帮助公司通过简化流程、减少错误和浪费、把部分流程外包给专业服务提供商，从而降低公司的运营成本。新技术还有另一个好处，就是可以帮助公司在其拥有的数据中挖掘有价值的信息；但如果公司不具备成熟的数据处理能力，这些信息也就丧失了用武之地，从实用的角度来说，就是毫无价值。 “传承”一词在数字时代中带有一定的贬义——如果我们用它来描述系统和思维方式，就不难理解这一点。但如果指的是“经验”，那就是成立于数字时代以前的公司的优势。他们拥有大量能够以创造性的方式予以利用的信息，只要把这些数据从公司档案中提取出来即可。新技术能帮助公司挖掘“历史的宝藏”，推动他们走向更加灿烂的未来。 “变革不息”的思维模式在科技浪潮的推动下，终有一天，所有公司都将成为科技公司；无法适应的公司大多会被时代淘汰。目前，全球互联网用户接近37亿，相当于世界总人口的一半。物联网也随之飞速发展，在世界各地掀起高潮，“智能”联网设备总数现已多达数十亿，据微芯片制造商英特尔（Intel）称，到2020年，这一数字将会增至2000亿。到那时，公司的差异性优势将从何而来？它们将怎样获取并保护自己的竞争优势？当然，公司所拥有的技术及其领先程度是一部分，但最大的差异性因素，还是公司的思维模式。有趣的是，在大型科技公司中，最独特、最有价值的竟是公司的员工团队。公司回归最本质的核心，就是“变革不息”的思维模式。这是一种怎样的心态？亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）表示，在亚马逊，每天“永远都是第一天”。公司想要保持领先就必须拥有这种心态。正如他在2017年的致股东函中所解释的那样：“我喜欢顾客的原因之一，就是他们永不满足。他们的期望不会止步，只会上升；这就是人性。我们之所以能从狩猎采摘的原始生活进化到现在，靠的绝不是满足。人们总是对更好的方式充满向往，昨天的‘惊喜’转眼就会变成今天的‘日常’。” 公司若能重拾最初的热情、激动以及冲劲，就有望走向繁荣的明天。如果公司有所懈怠，就会在当今快节奏的商业环境中逐渐落后。如果公司故步自封，安于现状，则会走向末路。公司“变革不息”的思维模式必须以客户为中心。如果公司能借技术之力与客户保持高效对话，真正了解他们口中表达和心中隐藏的需求，就能利用这种积极的思维，开发满足客户需求的产物和服务。敏捷实验也是一个重要的杠杆。例如，阿里巴巴董事长马云不断组建60到80人的团队来尝试新想法，对有发展潜力的想法进行扩大和完善，对结果不佳的想法，则会选择终止和放弃。科技转型，刻不容缓在数字时代，变革的速度没有最快，只有更快。 “公司应从何时开始转型成为科技公司？”这个问题的正确答案是“昨天”。多数大型科技公司要比非科技竞争对手领先20年甚至更长时间。综上所述，公司必须尽快踏上科技转型之旅。尽管科技巨头的估值不断刷新历史记录，但它们绝非坚不可摧；投资者开始将目光投向下一步。亚马逊在不断扩大云服务业务的同时，通过收购全食超市（Whole Foods）向高端食品零售业发起进攻；谷歌通过收购YouTube在视频市场中占得一席之地，并且向无人驾驶汽车、智能眼镜、智能服装等领域不断进发。苹果公司也扩大了硬件产物的范围，除了电脑和手机外，又推出全新的运动手表系列；更重要的是，公司正在全力升级服务业务，包括App Store应用商店和音乐订阅服务等。然而，成为一家科技公司并不能保证在新业务领域获得成功。可以肯定的是，大型科技公司的一部分试验也会失败。贝佐斯坦率地承认：“多年来，我们在满足客户的高期望方面取得了一定成功，但也付出了数十亿美元的失败代价。” 大型科技公司在扩张的过程中，不断进入新市场，展开新角逐。非科技公司绝对不能袖手旁观，让他们再次成为主导。向科技公司转型的五个步骤想要把非科技公司转变成一家科技公司，首席执行官应该专注于采用新技术和培养“变革不息”的思维模式。我们建议公司采用以下五个步骤。 1、诚实并彻底地审视公司的各项运营活动，确定关键的痛点和机遇。从基础开始，先问自己：我们究竟从事哪种业务？我们的客户是谁？他们的需求和期望是什么？我们怎样与他们互动？公司必须牢记，如果所做的一切没有以客户为中心，那就一定存在问题，但这也意味着有机会改正和提高。通过与其他公司进行比较，反躬自省：大型科技公司在我们的业务领域做了什么？创业公司做了什么？传统竞争对手做了什么？他们怎样与客户互动？详细罗列公司怎样利用更强大更先进的技术，从高级数据采集、挖掘和分析中得出丰富的商业洞察。 2、选择两到三个能帮助公司消除痛点或把握新机遇的试点项目。选择能够对客户产生最直接、最明显影响的试点项目。例如，荷兰ING银行为客户创建了一款手机银行应用程序，由此踏上了数字化转型之旅。早期的成功为银行赢得了内部主要利益相关者的支持；直到后期，银行才开始着手解决更加棘手的问题，比如信息技术瓶颈。对部分公司，特别是加工公司而言，最理想的方式或许是解决内部流程问题，这样不仅能帮助公司降低成本，还可以改善产物质量以及缩短交货周期。以塔塔钢铁公司（Tata Steel）为例，公司启动了雄心勃勃的多年数字化转型项目。项目领导人Sarajit Jha表示：“数字化已成为一种生活方式”。公司的数字化领导在谈论“数字涡旋”，在这样的环境下，颠覆已成为一种“新常态”。这促使公司启动了全面的数字化转型，从工厂设备部署到提高材料生产量再到营销和销售。 3、把相关人员聚集到一起，打破组织“壁垒”，为迅速有效的数字化转型扫除一切障碍。让“协作”成为公司口号，创建以全新方式展开合作的跨职能专家团队。如今，大家对敏捷方式或DevOps（即开发和运营专家同时同步进行合作）都已不再陌生。用什么术语并不重要，真正重要的是，公司必须把内部和外部的相关人员联合到一起，齐心协力走向更加美好的未来。最关键的是，公司必须确保所有相关人员的意见统一，确保他们对可行和不可行实践的看法一致，这样才能获得更快、更好的结果，并最终凝聚成推动变革的正能量。 4、但凡可行，借外部合作伙伴之力在公司上下推行成功的试点项目。并非所有的试点项目都会成功，一旦成功，就应在公司上下迅速推广，摘得早期的胜利果实。与此同时，公司还应从最初的名单中挑选一些新的试点项目，扩大数字化转型的实施范围。不要重蹈“半转型”公司的覆辙：他们认为数字化对需要人与人接触的业务或职能领域（如私人银行或人力资源等）并无益处。科技公司每天都在以自己的实际行动证明，这种想法并不正确。项目推行常常会因公司内部的各类限制而失败或进展过慢。与供应商、客户，甚至竞争对手联手，或许能达到必要的“临界规模”，促成必需的投资或搭建正确的技术平台。创建生态系统的必要性已是老生常谈；此外，如果我们把电子商务、旅行旅游或娱乐服务等信息服务结合在一起，就可以获得足够的线上或线下客流量，这是靠单打独斗无法实现的目标。 5、员工再培训。重塑工作环境，吸纳更多的外部人才。如果贵公司想要成为一家科技公司，就必须对员工进行“赋能”。也就是说，公司需要重新培训自己的员工，帮助他们掌握新技术，并利用这些新技术提高业绩与工作效率，继而获得更丰厚的回报以及更大的个人满足感。在此过程中，公司可能面临一个巨大的挑战，因为人们普遍担心新技术可能会让他们的工作被时代淘汰，让他们成为“多余的人”。事实上，无论在市场营销、销售、生产，还是研发等方面，公司员工对现有流程的理解与专识都是无比宝贵的。他们知道哪些可行哪些不可行，他们可以和技术专家（有些是公司外聘的）携手，共同打造更有效、更完善的创新解决方案。然而，如果公司不改变原有的工作环境，就无法促成这种转变。行为经济学家曾经指出，人们的决策是对其工作环境的理性回应，我们赞成这种观点。因此，想要改变员工的行为，就必须先从环境入手，这意味着公司需要重新制定职能章程、重新设计工作流程和系统以及重新制定目标等。此举还能帮助公司吸引更多技能相宜的外部人才。他们不仅会看到公司致力于开创崭新未来的雄心壮志，还能从公司的思维模式与工作环境中得知，他们可以在此大展身手，为公司、为客户、为自己开创更美好的未来。公司若能做到这一点，就有望构建起一支充满活力、能够助推公司一路前行的高绩效团队。思维先行，技术紧随想把公司转变成科技公司的CEO势必会采用新技术，并紧跟技术更新的步伐。没错，人人都需要尽可能像技术专家那样思考。营销专家和制造商们不需要精通软件编程，但必须懂得如何提交原始数据，对数据展开详细分析，以及提取可行的洞察。然而，最关键的还是在公司内部确立全新的“变革不息”思维模式。这种思维将使公司更具韧性和灵活性，以乐观从容、勇敢积极以及坚韧不拔的态度迎接未来。 [本文作者汉斯-保罗?博克纳博士（Hans-Paul Bürkner）是波士顿咨询公司（BCG）主席，周园（Yvonne Zhou）是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，Saurabh Tripathi是波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理，Edwin Utama是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理。] 来源：BCG波士顿咨询原标题：为何所有公司都会成为科技公司？责任编辑：刘万里 SF014

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